4. Методы анализа конкуренции в отрасли. Ключевые факторы успеха. Модель «пяти сил» М. Портера
Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.
Oсновныe методы анализа конкуренции в отрасли включают в себя:
- анализ инвестиционной привлекательности отрасли;
- pазработка сценарного прогноза развития отрасли;
- прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
- финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.
Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов):
1. Определение главных экономических характеристик отрасли
В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:
размер рынка;
темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле;
масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
количество конкурентов и их сравнительные размеры;
легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;
уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.
2. Движущие силы развития отрасли
Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:
общеэкономические тенденции;
появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;
появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;
государственное регулирование отрасли;
демографические изменения;
изменения социального характера или изменения стиля жизни;
сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.
3. Оценка сил конкуренции
При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:
конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;
предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
поставщики;
потребители.
4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли
В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.
Ключевые факторы успеха (КФУ)
Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
наличие опыта работы с передовыми технологиями.
2. КФУ, связанные с организацией производства:
низкие издержки производства;
высокое качество производимых товаров;
высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
выгоды, связанные с местоположением предприятия;
наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.
3. КФУ, основанные на маркетинге:
хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
низкие издержки распределения;
быстрая доставка;
хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
доступный и хорошо организованный сервис;
аккуратное выполнение заказов;
широта ассортимента и возможность выбора товаров;
привлекательная, надежная и удобная упаковка;
наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
обладание секретами производства;
умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
наличие опыта в определенной технологии;
использование умной, захватывающей рекламы;
умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.
5. КФУ, связанные с организацией и управлением:
наличие эффективных и надежных информационных систем;
способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
6. Возможно выделение и других КФУ, например:
наличие хорошей репутации у потребителей;
доступ к финансовому капиталу;
признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др..
Модель конкурентных сил Портера
Схема модели Портера
Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:
1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;
2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;
3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;
4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;
5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.